La gran rentabilidad de saber influir en las decisiones de los que mandan

@Esteban Hernández.- 30/04/2010 (06:00h)


Foto: iStockphoto.
Las decisiones no suelen tomarse en el despacho, sino en una pausa para el café, en una comida o durante un partido de golf. Esos son los momentos que eligen quienes pretenden influir sobre quienes mandan para llevarles a su terreno. Porque alrededor del poder están siempre presentes quienes pretenden sugerirles, aconsejarles o presionarles. El jefe pone la firma, pero la decisión es, en muchas ocasiones, cosa de otro.
Hablamos del poder informal, de esa red de proximidades e influencias que acaba determinando la marcha de una empresa más aún que su estructura reconocida. Para lgnacio Álvarez de Mon, Director del Área Académica de RRHH de IE Business School y autor de ¡Eduardo, estás despedido! (Ed. Alienta) las organizaciones poseen, bajo su estructura formal, redes de poder no explícitas, “que funcionan como funcionamos las personas: más allá de que tengamos definidas nuestras funciones, contamos con lazos y conexiones y referencias a las que de una manera u otra recurrimos”. Por eso, una cosa es conocer una organización de puertas hacia fuera y otra conocerla desde dentro.
Según Ceferí Soler, profesor del departamento de Recursos Humanos de ESADE, esa influencia suele ejercerse los fines de semana, “cuando los Presidentes/Directivos se encuentran solos, ya que no acostumbran a resistir bien la soledad. Entonces se llaman por teléfono o se encuentran para tomar un café, decidiendo así sobre asuntos que estaban atascados”. Directivos, secretarias o consultores suelen intervenir en esos encuentros a deshoras, en tanto “los horarios laborales no existen en momentos determinados”. Y, afirma Soler, aunque “en algunas multinacionales de servicios encontramos clubes privados donde se cierran decisiones” este tipo de contactos furtivos resultan más intensos en la empresa familiar, “con reuniones en la cocina, en el comedor, en las propias habitaciones o durante un viaje”. Siendo cierto que este modo de proceder “es beneficioso porque ayuda a resolver situaciones complejas, también lo es que algunas personas del organigrama se pueden enterar de situaciones que les afectan en el ascensor, leyendo los periódicos o en el desayuno entre colegas. Y resulta muy desmotivador para ellos, pero no para los que han tomado la decisión”.
Para José Ramón Pin, profesor de Dirección de Personas del IESE, este poder informal es el que de verdad funciona. “Cualquier persona que esté en el organigrama tiene que plantearse si además del poder que ese hecho le da, posee influencia”. Porque si no es así, “posiblemente su puesto no le sirva de nada, en tanto se verá puenteado por sus subordinados o por gente de otras ramas de la empresa que son capaces de influir en las partes superiores del organigrama de forma mucho más potente que él”. Por lo tanto, uno de los trabajos principales de cualquier directivo “es desarrollar su círculo de influencias y su red de intereses informales, adquiriendo habilidades políticas, conociendo en profundidad el mapa de influencias recíprocas entre los miembros de la organización y sabiendo establecerse en esta trama de intereses informales”. Y eso no solamente no es malo, asegura Pin, sino que “es una de las condiciones de su eficiencia y de su eficacia”.
El riesgo de lo informal
Sin embargo, advierte Álvarez de Mon, esta visión puede ser perjudicial para la empresa, especialmente cuando se convierte en un modo de socavar el funcionamiento formal de la organización, “situación que genera mucha distorsión a la hora de tratar con proveedores, clientes, socios, propietarios, accionistas, etc”. Además, suele contribuir a que se pierda el foco real, haciendo que se consuman demasiadas energías en la batalla política interna. “Hay mucha gente que está en niveles altos de las organizaciones y que ha llegado ahí porque maneja bien esas batallas internas pero que, cuando tiene que pelear fuera, tiene mucha menos fuerza. Saben cómo desenvolverse en la política intraempresa, pero no cómo sobrevivir en la lucha exterior”. Con estas prácticas, asegura Álvarez de Mon, “entramos en un juego pernicioso y oscurantista en el que los logros no dependen de tu competencia sino de tu capacidad para granjearte confianzas y relaciones. La mejor descripción de esta situación la realizó Churchill cuando afirmó que los del partido político contrario no eran sus enemigos sino sus adversarios; que a los enemigos los tenía en el despacho de al lado”.
Sin embargo, el poder en la empresa está determinado por muchos más factores que la simple política de pasillos. Así, en nuestra época, cuando las organizaciones están más pendientes que nunca de lo que hacen sus competidoras, resulta inevitable que muchas líneas de acción se desarrollen simplemente porque se ha visto que otros lo hacen. De hecho, hay muchas ocasiones en que un responsable no lleva a la práctica lo que su equipo le está sugiriendo hasta que ve que alguien de fuera lo aplica o hasta que un gurú se lo recomienda. Tanto Pin como Soler creen que este asunto tiene que ver sobre todo con la personalidad de los directivos, ya que “hay personas/organizaciones con el sello de seguidor y otras con el sello de líderes. Y los directivos más inseguros, hasta que no escuchan que va a salir al mercado un nuevo producto, no se deciden a dar un nuevo paso (nosotros no lo hacemos decidimos por costes, porque no estamos preparados, etc.)”, apunta Soler. Sin embargo, Álvarez de Mon entiende que se trata de una cuestión de equilibro, de saber apostar por lo de dentro al tiempo que se está pendiente de lo que se hace fuera. “La mirada hacia el exterior es muy necesaria para que no estés siempre pendiente de tu ombligo, pero si los de fuera (competidores, consultores, asesores, formadores, etc.) tienen más peso que los tuyos, mala señal”.
La importancia de las entidades financieras
Aunque, sin duda, el elemento exterior que más importancia está teniendo en la dirección de las empresas es del capital financiero, en tanto obliga a que la gestión tenga un determinado perfil, y ello con independencia de los deseos y opiniones de propietarios y administradores. Como subraya Pin, “cuando la economía va bien, o cuando la empresa va bien, el poder de las entidades financieras está proporcionado por los aportes de recursos que hace. Pero cuando hay crisis o la empresa va mal, adquieren un poder muy superior al del dinero que inyectan, ya que puede estrangular la viabilidad de la compañía”. Por eso, afirma, ambas partes deben ser conscientes del matrimonio de conveniencia que es la financiación. “El empresario ha de saber que el banquero le puede abandonar en la peor de las situaciones, pero no porque sea perverso sino porque nunca debe poner dinero fresco sobre dinero malo, es decir, sobre créditos dudosos. Y por otro parte, el financiador debe ser consciente de la responsabilidad que adquiere cuando financia una empresa. Por eso debe estudiar muy bien sus condiciones de desarrollo”.
Según Álvarez de Mon, sin embargo, el problema es mucho mayor, toda vez que las empresas financieras “están cobrando en nuestra sociedad una importancia excesiva y abusiva. Así, muchos dirigentes de muchas organizaciones saben que deberían tomar decisiones a medio y largo plazo que no toman porque desde el punto de vista financiero no están bien vistas. Y eso pan para hoy y hambre para mañana”. Además, estamos hiperobsesionados con los resultados financieros y perdemos de vista el funcionamiento real de la compañía. En ese sentido, “deberíamos mirar más a medio y largo plazo, teniendo sobre todo en cuenta los resultados operativos, que son los que dependen de ti mismo, y no los financieros. Y eso se extiende a cualquier trabajo, donde las medidas de valoración del rendimiento y de la gente de la gente deberían establecerse desde lo operativo. Pero como tus préstamos y tus líneas de financiación están en función de tus resultados trimestrales…Vete a hablarle del largo plazo a los gestores de los fondos, que ya verás”. Para Álvarez de Mon, esta es la influencia exterior más perversa, ya que se están utilizando formas de medir el rendimiento “cortoplacistas y tramposas”.